美国、欧盟和中国三方海运监管机构高级代表12月17日聚集于华盛顿，共商应对超级航运企业P3联盟可能构成的垄断全球海运的威胁。
自从世界三大航运企业丹麦马士基航运公司、瑞士地中海航运公司和法国达飞海运集团宣布组建P3联盟并将从2014年起在最重要的航线上联合运营船舶后，全球海运界的神经就被撩拨得紧张起来。美国联邦海事委员会（FMC）主席马里奧·科德罗（MarioCordero）就特别担心，三大航运企业组成的P3联盟或将在竞争中占据主导地位，从而抬高航运价格。
这种担心是不无道理的。
P3联盟计划整合马士基航运、地中海航运和达飞轮船三大班轮巨头东西航线上255艘集装箱船于一家网络运营中心，既负责网络的日常经营管理，又能发挥信息防火墙的作用。倘若P3联盟计划得以实施，现有全球海运市场格局将被完全颠覆。资源整合后，P3联盟就能控制全球大洋最繁忙航道运输量的42%，分别是现有的G6、CKYH联盟的两至三倍，即使后两者合力，恐怕也未必能与之匹敌。P3联盟从此将铁定坐上全球海运老大的位置。
作为世界上最大的集装箱航运公司，马士基航运拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱，其目前业务量占了世界集装箱航运市场的17%。称之为老大也当之无愧。但是，具有深谋远略的马士基航运却拉上位居二、三位的地中海航运和达飞轮船组建P3联盟，联合起来做老大，其开明豁达的商业理念凸显出其长远的目光。这也正是马士基厉害的地方。
在商业世界里，好多企业都想做行业老大，但苦于坐在老大位置上日子并不好过，往往成为众矢之的，独占鳌头的结果，是成为孤家寡人，受到同行的合力围剿。
比如格兰仕，在微波炉价格战上曾经横刀立马，逼得竞争对手们节节败退。1997年 5月，格兰仕微波炉在全国市场中的占有率超过了 57％。按照经济学的观点，这意味着格兰仕在微波炉行业中已占据了垄断地位。但锋芒毕露的格兰仕，接着便面临国际同行从四面八方的包抄。在格兰仕跟洋品牌殊死决战的关键时刻，对手抛出了数百万元高薪挖人的损招，格兰仕十多位高级营销区域经理集体跳槽，反水倒戈，投奔外企，并带走一营强手，从格兰仕背后戳了一刀。刹那间，格兰仕面临人去线断、市场萎缩的灭顶之灾，格兰仕上下一片惊慌，公司运作一度呈现出“乱”的势头。凭借市场战略的及时调整，格兰仕才躲过一劫。
马士基显然汲取了格兰仕的教训，所以改变了策略，与其一家独大，不如联合起来做老大。试想，强强联合，以联盟形式占据行业老大位置，既可化敌为友，建立市场统一战线，又能共同抗御市场风险，摊薄同行的对敌阻力。何乐不为？
所以，P3联盟的构想，无论是从规模还是概念上都完善并升级了集运联盟化时代的最大一块拼图。近期来看，这种行业高集中度整合，对供需失衡下的集运是大有裨益的。近年来，因全球经济不振，海运市场低迷，船运公司无不希望通过维护运价改善经营，但维护运价行为有赖于船运公司的一致行动以及行业的集中度。在未来一、两年市场不被看好的情况下，行业对运价提升和利润恢复的诉求仍将是长期行为，这也符合马士基的新策略。据此判断，P3联盟短期战略的选择，很可能一方面通过其较高的市场份额及服务标杆提升行业话语权，振臂一呼，引领行业涨价，提高运费收入；另一方面则通过联盟的协同效应整合信息、运力资源，在信息互享、运力调剂等方面联手经营，降低各项成本，达到提升利润的目的。
但联盟不应是卡特尔式的垄断。这是世人最担心的。如果参加这一同盟的成员在生产、商业和法律上都能保持相对的独立性，P3联盟各方需要努力证明，其行为是为了给货主提供更好的服务、提高运营效率，而并非控制和垄断亚欧航线。经营实践证明，运营效率的提升能够降低货主的运输成本。P3联盟不应将联合的目的定位于联合涨价上。假如在涨价上动歪心思，P3联盟就将受到来自有关国家监管机构的当头棒喝。
马士基不要以为一家喊涨价可能势单力薄，会犯众怒，拉上地中海和达飞就能气壮如牛，想涨价就涨价了。联合起来做老大，主旨应是提高行业集中度，优化市场资源，提高运营效率。如果南辕北辙，想通过联盟来垄断市场，那恐怕会老道失算。因为超过30%的市场份额就已涉嫌垄断，更何况42%！不仅美国的反垄断法利剑高悬，欧盟的反垄断法张网以待，中国的反垄断法也不是吃素的。这也是美国联邦海事委员会主席马里奧·科德罗急匆匆地邀请欧盟和中国海运监管机构高官聚集华盛顿商量对策的缘由。
P3联盟计划要想如愿以偿，一定要端正联合起来做老大的动机。而在有关监管机构认可之前，P3联盟各方最好低调一点，收敛一点，应谨慎涨价，以免运力暴涨而有口难辩。更何况，P3联盟能否顺利通过全球反垄断机构的批准，还是个未知数呢。
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